Competentiemanagement

dinsdag 06 februari 2007

Gepubliceerd in Info Regio

Competenties onder de meetlat

Gerichte kennis over de vaardigheden van werknemers ontbreekt vaak in bedrijven. Als mensen niet goed functioneren in hun baan dan weet niemand hoe dat komt. Een systematische ‘talentenjacht’ moet een einde maken aan deze grote onwetendheid.

De beste werkkracht op de juiste plek krijgen is best lastig. Het komt regelmatig voor dat nieuwe medewerkers bij een bedrijf gaan werken, terwijl ze eigenlijk ongeschikt zijn. Ook belanden ervaren medewerkers soms op een andere afdeling waar ze zich niet thuis voelen. Een enkele keer vliegen goede krachten zelfs al de laan uit, voordat ze zich hebben kunnen waarmaken. Oorzaak van dergelijke peperdure inschattingsfouten is vaak een gebrek aan kennis over de potentiële vaardigheden van het personeel. Leidingevenden hebben vaak weinig oog voor wat iemand wel én niet kan. Ook weten ze niet waaruit zijn functie-eisen precies bestaan.

Steeds meer bedrijven proberen de vaardigheden van hun personeel daarom in kaart te brengen. Ze maken hierbij gebruik van het zogenaamde competentiemanagement. Dit is een instrument waarmee ze -aan de hand van functie- en competentieprofielen- onderzoeken of de talenten van hun medewerkers wel goed aansluiten bij hun baan. Een monteur kan tijdens zo’n test bijvoorbeeld ontdekken dat hij wel technisch is, maar niet goed met klanten omgaat. Met dit inzicht op zak kan hij daarna gericht gaan werken aan zijn communicatieve vaardigheden.

Voordat werkgevers echter beginnen aan zo’n talentenjacht, moeten ze wel bepalen welke doelen ze willen bereiken. Een bedrijf dat bijvoorbeeld marktgericht wil opereren kan dan gericht controleren of het personeel over voldoende ondernemerskwaliteiten beschikt. “Een dergelijke systematische aanpak brengt veel voordelen mee,” zegt Jelle Dijkstra van Dijkstra Organisatieadvies & Personeelmanagement. “Een bedrijf kan sneller reorganiseren als het precies weet welke kennis in huis is. Ook kan een organisatie meer goede mensen aantrekken bij een grote wervingscampagne. Het beschikt bovendien over een middel om opleidingen op maat in te zetten.”

Bij de invoering van het competentiedenken liggen echter wel valkuilen op de loer. Het is om te beginnen behoorlijk arbeidsintensief en vraagt om een grote inzet. Dijkstra waarschuwt zelfs voor grote spanningen als de directie de nadruk wil leggen op klantvriendelijkheid, maar de medewerkers juist niet. Ook moeten de leeropdrachten volgens hem niet te ingewikkeld zijn, anders werkt het niet. Tenslotte moet het bedrijf interne veranderingen telkens vertalen in nieuwe competentiemodellen, zodat mensen hun verouderde leerdoelen daarop kunnen afstemmen.”

Bij Theodoor Gilissen Bankiers loopt momenteel een proefproject. “Met het oog op de continuiteit zijn alle vitale functies in kaart gebracht,” zegt personeelsfunctionaris Ingrid Vermeulen. “Als de medewerkers op deze posten uitvallen, moeten direct opvolgers klaar staan. De deelnemers vonden het erg prettig om hun talenten door te spreken en om te horen wat er van hen wordt verwacht. Eén medewerker ontdekte dat hij nogal resultaatgericht is en leert nu van een collega hoe hij accuraat kan zijn. Omgekeerd brengt hij hem communicatieve vaardigheden bij. Zo helpen mensen niet alleen zichzelf, maar ook elkaar vooruit. Ze moeten trouwens wel zelf werken aan hun persoonlijke groei, wij bieden slechts de handvaten aan.”

Tekst: Jessica de Jong.

Copyright © 2017 Jessica de Jong | Alle rechten voorbehouden | Webdesign