Baas moet superman zijn

vrijdag 09 februari 2007

Gepubliceerd in Info Regio

Een leidinggevende in een bedrijf moet tegenwoordig sterk in zijn schoenen staan. Hij loopt tegen uiteenlopende problemen op. Om die het hoofd te bieden moet hij ook nog eens over een ideale persoonlijkheid beschikken.

Tik het trefwoord ‘leiderschap’ in op internet en alle ingrediënten voor het ideale leidersprofiel rollen over je scherm. Op www.vacature.com staat bijvoorbeeld een waslijst van adviezen van managementgoeroe Robert Quinn. Volgens hem veranderen goede leiders mee en durven ze hun zwakheid te tonen. Ook moeten ze de controle kunnen opgeven en zich niet laten beïnvloeden door elk wissewasje. Wie denkt deze vaardigheden in een training op te pikken, heeft het mis. Leiderschap is volgens Quinn in de eerste plaats een houding, iets dat je in je hebt. Het leiderschap kan je niet op school leren. Je verwerft het door ervaring en jaren wijsheid.

In de praktijk zwaaien echter zelden oude wijze grijsbaarden de scepter. Veel vaker geven ongetemde jonge honden (én katten) met vallen en opstaan invulling aan hun leiderschap. Het eisenpakket waaraan ze moeten voldoen is dikker dan ooit. Alleen al de stijl waarmee ze hun mensen aanvoeren, vraagt om een andere aanpak dan vroeger. Waar hun productgerichte voorgangers konden commanderen op afstand, moeten zij de werkvloer op. Hun medewerkers verwachten niet alleen duidelijke richtlijnen om samen te werken. Ze willen ook persoonlijke feedback, waardering of bijscholings en doorgroeimogelijkheden. Ondertussen stapelt het werk van de managers, ook wel coach of people manager genoemd, zich op. Ze hebben ook nog hun eigen taken die ze moeten afronden.

De positie van de coach staat bovendien in toenemende mate onder druk. Vroeger bestond de hierarchie van een groot bedrijf uit verschillende stroperige bestuurslagen. Tegenwoordig resteren vaak alleen nog de directie, het middenkader en het personeel. De coach heeft niet langer zeven mensen onder zich, maar soms wel zeventig. Ook moet hij bemiddelen tussen de directie en zíjn medewerkers. Als het niet lukt om alle neuzen dezelfde kant uit te krijgen, is het altijd zijn schuld. “Het is lastig om tussen die twee lagen te zitten, zegt Ingrid Roelants van adviesbureau Roelants & Reijers. “Een manager moet niet teveel naar de ene of de andere kant hangen. Het is belangrijk dat hij een zelfstandige rol houdt en duidelijk aangeeft waar hij wel of niet voor is.”

De individuele persoonlijkheid van de manager zal uiteindelijk bepalen in hoeverre hij erin slaagt alle obstakels in zijn werk te overwinnen. “Zelfkennis is van groot belang voor een manager,” zegt Roelants. “Om mensen aan te sturen moet hij eerst weten vanuit welke visie hij dat doet. Naast vakkennis moet hij een goed zelfbeeld hebben. Ook moet hij relationeel sterk zijn en goed kunnen verwoorden hoe hij over bepaalde dingen denkt. Hij moet goed feedback kunnen geven en ontvangen. Hij moet zelf ook emotionele ondersteuning krijgen in of buiten de organisatie. Hij dient niet al te serieus te zijn. Perfectionisten hebben het vaak moeilijk. Humor is echt een voorwaarde voor succes.”

door Jessica de Jong