Inspelen op groepskracht Jan, Chen en Sofia

15 maart 2014

Gepubliceerd in Het Financieele Dagblad

Diversiteit in teams zou sterk correleren met winstgevendheid. Homogeniteit is de dood in de pot. Voorwaarde is wel dat u zo’n gemengd team goed kunt aansturen.

Gemengde teams hebben de belofte dat ze beter kunnen presteren dan homogene teams. Maar hoe haalt u het beste uit gemengde teams? Vijf tips.

Voorkom eenheidsworst
Benadruk de verschillen, leg uit en waardeer. Een Nederlander bekijkt een probleem anders dan een Marokkaan of een Taiwanees. ‘Wie dat niet erkent, gebruikt de groepskracht niet,’ zegt intercultureel managementadviseur Maaike Jongepier van adviesbureau Tornak. Gemengde teams waar de leider de verschillen benadrukt, scoren beter dan gemengde teams waar homogeniteit wordt nagestreefd, zo blijkt uit onderzoek van bedrijfskundige Steven De Kroes. ‘Door de gemeenschappelijkheid te benadrukken, durven werknemers niet meer zo makkelijk iets afwijkends te zeggen, terwijl dat nou juist de meerwaarde is.’ Veel bedrijven hameren juist op eenvormigheid. ‘Ze leggen teams een bepaalde identiteit op,’ zegt hoogleraar Organisatiepsychologie, Culturele diversiteit en Integratie Karen van Oudenhoven-van der Zee van de Universiteit Groningen. ‘Neem het KLM-, Randstad- en Politie-blauw. Als sollicitanten binnenkomen, leggen ze hun persoonlijke eigenschappen af bij de ingang. Die aanpak werkt goed om de boel in het gareel te houden, maar is minder effectief voor de creativiteit en innovatie.’
Leg uit hoe u aanstuurt
Maak uw leiderschapsstijl expliciet. Werknemers met uiteenlopende achtergronden hebben andere verwachtingen over communicatiestijlen, besluitvorming en aansturing. Hierdoor ontstaan veel misverstanden. Zo zat een projectleider van een team met Spaanse wetenschappers met zijn handen in het haar,’ vertelt Jongepier. Hij snapte niet waarom ze niet in actie kwamen. Zij verwachtten dat hij de kaders aangaf.’ Van Oudenhoven- van der Zee: ‘Breng eerst de behoeften in kaart. Kijk of iemand zich in een bepaalde richting kan ontwikkelen.’ Soms lukt dat niet. ‘Er zitten wel grenzen aan’, zegt Director Holistic Application Development Frank van de Mast van hightechbedrijf ASML. Hij geeft leiding aan 44 werknemers met 16 nationaliteiten. ‘Het is geen toeval dat vijf Ieren projectleider zijn in mijn team. Ze spreken Engels en profileren zich sterk. Een zachtaardige Thaise manager heb ik van een project gehaald. Hij was meer een sociaal werker. Ik moet wel resultaten halen.’
Haal alle meningen boven
Betrek iedereen. Leg uit dat de hele groep profiteert van de inbreng van de teamleden. Een onbekende vrouw in een raad van commissarissen legt minder gewicht in de schaal dan voormalige ceo’s, maar brengt een frisse bik mee. ‘Vraag specifiek naar het perspectief van elk teamlid bij elk onderdeel van de besluitvorming’, zegt de Surinaamse directeur Maikel Boksteen van detacheringsbureau 2Trust. ‘Zeg dat er geen domme antwoorden zijn.’ Kies verschillende werkvormen zoals individuele gesprekken, schriftelijke reacties op kaartjes, tegensprekers en spreekbeurten ‘Chinese studenten bleven achter op Nederlandse studenten’, zegt Jongepier, die tevens lector Cultural Dynamics is aan hogeschool TIO. ‘In kleinere groepjes verbeterde de samenwerking.’ ‘Een Taiwanees geeft zijn mening niet van nature’, merkt Van de Mast op. ‘Bij een Nederlander vraag ik juist of het team zijn voorstel draagt.’ Zo had een ervaren projectleider bij ASML zijn bedenkingen bij de oplossing van zijn engineering team voor een technisch probleem. Bij een minder assertieve engineer vond hij een compleet uitgewerkt alternatief dat opzij was geschoven. ‘We rollen nu alsnog zijn plan uit.’
Voorkom kliekjes
Creëer een veilige sfeer. Respecteer elkaars achtergrond. ‘In gemengde groepen ontstaan eerder kliekjes,’ zegt de Kroes. ‘Stuur op het proces, en minder op de inhoud als dat gebeurt.’ Tijdens een cultuurveranderingstraject bij een zorgverzekeraar spraken managers hun ongenoegen uit. De etnische kliekjes versterkten het ‘wij-zij’ denken en de productiviteit stokte. De teammanagers waren huiverig om dit probleem bespreekbaar te maken, vertelt Jongepier: ‘Zij waren bang om controle te verliezen en om beschuldigd te worden van discriminatie. Door duidelijke doelen te stellen konden zij de teamleden elk vanuit hun kracht een bijdrage laten leveren. De interesse naar elkaar groeide. Medewerkers namen eten uit hun eigen land mee en gaven aan wat zij belangrijk vonden.’
Zoom in op de klant
De klant is bij uitstek de plek waar u een gemengd team kan gebruiken. Elk groepslid neemt specifieke ervaring mee. Het is handig om extra kennis in huis te hebben. Een vrouwelijke manager kan misschien beter beoordelen dan een man hoe de markt voor scheerapparaten -vaak aangeschaft door vrouwen- eruitziet. Schroom niet om een Koreaan op een Koreaanse klant af te sturen. ‘In Korea en Taiwan staat de klant boven de leverancier,’ zegt Van de Mast van ASML. Dat realiseert een Nederlander zich niet.’ Bij ASML werken op alle projecten buitenlandse projectleiders samen met projectleiders op het hoofdkantoor. ‘Ze hebben vaak een verschil van inzicht over een klant. Als in de lokale taal wordt gesproken is het lastiger echt te begrijpen wat er speelt. Voor een beter begrip reizen wij veel. Dat helpt, en kost veel tijd.’
Misverstanden
Andere culturen hebben andere verwachtingen over communicatie
Frisse blik
Vraag specifiek naar het perspectief van elk teamlid

door Jessica de Jong